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澳门威尼斯人开户:知乎不做白杨做毛竹

时间:2019/6/8 11:00:49  作者:  来源:  查看:1  评论:0
内容摘要:  周源很忙,去年一度忙到中午只能扒几口泡面,每天还要给眼睛滴眼药水。  一次,高管去他办公室开会,闻到一股泡面味。窗台放着泡面桶。  此后,助手把周源中午1-2点的时间全部锁定——用于吃饭休息。  进入知乎,海盗、船长的标志依然张贴在各处,员工往往也被称作是“小海盗”。这和这家...
  周源很忙,去年一度忙到中午只能扒几口泡面,每天还要给眼睛滴眼药水。

  一次,高管去他办公室开会,闻到一股泡面味。窗台放着泡面桶。

  此后,助手把周源中午1-2点的时间全部锁定——用于吃饭休息。

  进入知乎,海盗、船长的标志依然张贴在各处,员工往往也被称作是“小海盗”。这和这家公司整体的海蓝色调形成了鲜明映衬。

  在这种轻松愉悦的装修风格中,很少有人能反应过来,知乎这家员工平均年龄27岁的公司,已经走到了它的第八个年头。

  八年来,知乎从封闭走向开放,逐渐成长为价值鲜明的综合性社区。

  从产品形态来看,这八年之间,知乎前四年一直保持近乎静止的成长状态,在后四年却如毛竹一般疯狂成长,从工具长成了平台。

  用美国经济学家刘易斯·卡布罗提出的“横向边界”和“纵向边界”理论去解释知乎的选择就会发现,知乎前四年是在深扎“纵向边界”,而后四年是在扩张“横向边界”。

  横向边界就像是竹子的枝叶,纵线边界就像是竹子的根系。知乎在八年的前半段,一直在深扎根系,而在后半段,则是在生长枝叶。

  大多数中国创业企业擅长做“白杨”,而知乎是一棵少见的“毛竹”。

  01

  毛竹与白杨

  新加坡创投媒体ThinkMaverick曾经把创业企业分成两种形态,一种是毛竹,另一种是阿斯彭白杨。

  毛竹前4年一直在地下暗暗生根,毫无生长迹象,但根系在土壤里延伸了数百平米。第5年开始,每天以30cm的速度疯狂地生长,直至20米。

  阿斯彭白杨成长速度极快,两个月就能长到20米,但是根基不稳,前一年用于疯狂长个,之后几年群聚而生缓慢扎根,运用群体的力量保证根蔓的稳定性。

  按照这个划分标准,国内也有不少毛竹型企业和白杨型企业。

  毛竹型企业和白杨型企业其实是在沿着不同的商业边界展开探索。前者重视的是“纵向边界”,后者则更重视“横向边界”。

  “横向边界”和“纵向边界”的概念来源于2002年美国经济学家刘易斯·卡布罗的《产业组织导论》。

  刘易斯·卡布罗所说的横向边界指的是企业生产产品和提供服务的数量和与种类,纵向边界则是企业内部包括的价值链环节和管理层级的数量。

  这个理论过去常被用在快消、零售企业的身上。横向边界往往被理解成产品的规模,纵向边界往往被理解为企业的生产流程。

  刘易斯·卡布罗这个理论用在互联网公司身上同样很有意思。

  白杨型企业在横向边界的扩张,往往会不断进入他人的领域。毛竹型企业在纵向边界的深扎,虽然可以强化自身核心价值,却也容易错失一些机会。

白杨型企业典型代表就头条。白杨型企业典型代表就头条。
  以头条为起点,2016年之后,短短两年之内孵化出了头条系短视频产品、悟空问答、懂车帝、内涵段子等一系列产品。以至于《蓝洞商业》用“APP工厂”来形容这种“在已有流量基础上,做出新的业态和变现模式”的能力。

  白杨型企业的好处是风口在短时间内迅速扩张,在资本的催熟之下迅速占领市场。白杨型企业善做生态,生态内产品单独分拆又群聚而生,如同白杨一般扎根,共同拱卫着“头条系”的流量生态,庞大的横向边界可以防止企业在战略风波时被“一锅端”。

  白杨型企业也有自己的问题。很多白杨型企业如同蒙古骑兵,过于注重“雷霆之势”,借助核心优势产品不断扩张边界,“脚踩西瓜皮,滑到哪儿算哪儿”,最终沦为“巨婴型”企业——空有规模而缺乏盈利能力,在社会责任、企业治理层面乏善可陈。

  毛竹型企业典型代表就是周源的知乎。

  毛竹型企业对自身发展节奏、步伐有着较强的控制,可以缓慢稀释自身势能,保证企业处于相对平稳的发展节奏。

  正如管理学大师彼得·德鲁克在1980年出版的《动荡年代的管理》中所说的:商业环境已经进入高度的动荡紊态。现在商业社会的动荡程度和当时相比,至少多了一个量级。

  中国的互联网创业环境更是如此,在这个非理性甚至充满赌性的市场中,动荡程度比德鲁克当时的1980年代更为激烈。

  毛竹型企业善做的事情是,在纵向边界扎根,守住势能,看准风向,不做行业探路炮灰,在适当的时候释放势能。虽然有时存在跟随之嫌,却能带来稳定成长。

  从2010年12月诞生到2015年的5年间,知乎产品形态进化缓慢,一直维持着小而美的形态。但在2016年后,知乎产品形态日新月异,好似平地高楼起。知乎一个APP内便囊括了社区、搜索、电子书、Live、信息流、付费课程等一系列内容。

  我们可以梳理一下知乎八年来的产品形态进化历程以及当时的行业背景。


  有人说,头条和知乎都诞生在2011-2012年,两家公司产品形态都是在2016年爆发。

  但行业内公认的观点是:头条是快公司,知乎是慢公司。

  重要的是,知乎从未把任何产品、功能单独分拆出来(除了早年和社区共同诞生的知乎日报),知乎Live、信息流、付费课程等一系列产品,知乎始终都是在原有产品架构上进行功能增长。

  知乎这颗毛竹,过去四年就曾遭遇过白杨的入侵。

  2016年之后,知乎一度受到分答、在行和悟空问答几个竞争对手的威胁。

  与知乎的“慢”截然相反,果壳 2015年孵化了在行,2016年孵化了分答,这两款产品在短短两三个月时间内,借助明星效应、运营效应引爆了付费约谈和付费问答赛道,引得微博等巨头纷纷效仿推出类似产品。

  虽然在行和分答在短期内博得了媒体关注。但产品长期逻辑其实出现了问题——前者以专业问答为主,后者则是挂着专业问答的羊头卖着娱乐化问答的狗肉。两个产品的功能有大量重合之处,定位不够清晰。

  后来的事实证明了这一点,2018年2月,分答正式宣布更名为“在行一点”,从专门的付费问答平台逐渐转变成为集合了在线课程的教育平台,并把分答归属到在行品牌中去。在行和分答走了两年弯路,才想明白自己到底要干什么。

  悟空问答一度是头条力捧的明星产品。这款产品靠着强有力的运营驱动起家,悟空问答初期曾有这样一个运营细节:

  运营编辑每天需要提30个不同的问题,拉来头条平台上的作者去回答,当时编辑苦不堪言,称这是“领导拍脑袋”的产物。

  后来悟空问答加入了各种奖励措施,如和部分平台作者签约,每月答满10题即可获得2000元奖金。悟空问答在2016年甚至一度重金挖角知乎大V,造成一批大V出走的局面。2018年则是计划投入10亿元补贴创作者。

  不过,悟空问答只是在初期有一定市场声量,如今难见身影 。

  拉人头本质上就是一种自上而下、老板意志的产物,它很难具备持久性。运营多数时候也是编辑驱动,编辑掌握了作者的生杀予夺权。这种策略和产品本身的吸引力无关,一旦运营力度下滑,产品流量自然回落。

  2016年,可能是知乎外部威胁最大的时候。周源面对竞争对手冲击时同样有过怀疑。用他的话来说,“不担心不焦虑,是不可能的”。

  在他看来,大V进进出出就像是“买房子”,社区欢迎每一个人。你喜欢我们社区,随时可以进来,也随时可以出去。你可以在很多社区,买很多套房子,想在哪住就在哪住,轮换着住也没问题。知乎能做的事情只有氛围维护、平台管理,把社区建得更好。

  很多人不知道的是,2016-2017年,当时很多出走的大V最后还是悄然回到了知乎。知乎从未宣扬。

  这种成长路径,知乎依旧不免遭遇“小而美”的质疑,甚至认为是被行业“推着走”。

  当问到知乎过去八年是否有遗憾,如果选择白杨型扩张,会不会有更大成长空间时,周源的回答很笃定。因为事实证明,在问答社区领域,还没有一个白杨型产品。

  周源说,这个赛道上看到了不少选择白杨型扩张的竞品。坦白说,当竞品高速成长,甚至在一定维度上超越知乎的时候,团队也会焦虑。

  02

  守成与扩张

  我们无法判断,外界因素对知乎到底有多大影响。但事实证明,2016年之后,知乎这颗毛竹开始加速成长。

  先构建纵向边界,再扩张横向边界,这是知乎的战略选择。

  2011年,知乎模仿美国问答社区Quora成立。当时国内社区以百度贴吧、天涯论坛以及开心网这类娱乐型社区为主,知识社区究竟能否做成,周源心里也没底。

  在周源看来,知乎创立时,就像是“第一只进入泰晤士河的大闸蟹”。

  泰晤士河的河水有多深?不知道,泰晤士河的河水有多凉?不清楚。

  但周源的想法是——在垃圾泛滥的互联网信息海洋中,让“知识”这种被系统化、组织化的高质量信息得到有效挖掘。

  至少在2016年之前,知乎和Quora都是沿着相同的路径前行,知乎和它的美国同行Quora在产品形态上几乎没有太多差异。

  由于外部竞争和用户需求,2016年成为了分水岭。


  2016年之后,知乎从“守成”进入了“毛竹的扩张期”。知乎在产品层面不断剧变,发生了脱胎换骨的变化,2017年知乎的融资规模超过了Quora。

  2018年,知乎完成E轮2.7亿美元融资,估值超过24亿美元远超过Quora。

  今天再看知乎的产品形态会发现,它成了问答社区、知识付费、搜索+信息流、长短视频的混合体。

  Quora的产品形态在这10年来几乎变化不大,一直维持着精英问答社区的姿态。

  这样的案例其实不仅仅在知乎身上出现了。微博和Twitter在2016年前后的分野和这个逻辑几乎一致——也正是在那一年,微博的市值超越Twitter。

  知乎和Quora的分道扬镳,或许有外部冲击因素,或许有投资者的催促,也有用户诉求的变迁。

  很难说知乎和Quora、微博和Twitter的选择到底谁好谁坏,正如“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同”,归根究底还是两国水土差异太大。

  在周源来看,核心原因在于中美互联网的差异很多,用户体量上差别较大,用户的喜好、习惯、需求的多元化程度也不相同,文化、经济背景也不尽相同。

  知乎2010年末创建时,几乎所有人都觉得,互联网社区娱乐化、灌水化问题是难以改变的,知乎没有生存空间。在头几年里,知乎如履薄冰,谁都不知道它能活多久。

  周源甚至认为,不是知乎非要坚持“毛竹型”成长,而是社区只能这样成长。从一个互联网社区成长的节奏来说,社区的内容、用户、品牌,应该逐渐地积累沉淀,到了一定程度之后,才会突然的、快速的长高长大。知乎必须顺应它的节奏,别无他法。

  这种毛竹型成长的逻辑,在中国激进的创业环境中极为罕见。

  中国大部分创业企业都擅长做白杨(如头条、乐视),极少的企业敢做毛竹(知乎)。因为即使想做毛竹,也可能倒在黎明前的黑夜(易到)。

  中国互联网创业企业太擅长以“非常规”的策略去展开竞争,在资本弹药的裹挟下做局,迅速实现市场垄断。即使有政策违规、企业管理问题也留到以后再来解决(如滴滴、ofo等)。

  这种“先污染、后治理”的发展路线甚至会影响到其他“中规中矩型”企业的决策。曾经坚持“小而美”的易到,就是这种竞争环境的“遗憾品”。

  从这个角度来看,知乎是个幸运儿,它能够保持着相对的克制。

  不过,知乎却依旧面临增长烦恼。2017年之后,知乎逐渐在三四线城市有了更多用户。

  截至2018年11月底,用户数破2.2亿,同比增长102%。问题数超过3000万,回答数超过1.3亿。

  早年2014-2015年的沉寂期,微博曾通过用户下沉策略成功完成“战略反杀”,重新在2016年-2017年登上高点。在外界看来,知乎现在的用户扩张,是在效仿微博当年的“用户下沉”。

  数以亿级的用户、问题想要继续保持过去的势能、浓度,必然是个重大考验。知乎用户、问题增长在一定程度上稀释了社区早期的精英氛围,让一部分早期用户感到不适——知乎“水化”的说法也因此而生。

  事实上,2017年用户扩张期,知乎内部曾经出现过这样一个激烈的讨论。

  有用户在知乎上提问,“结婚到底要不要娶处女?”这个问题被报告到了周源的案头。

  周源为此召开了高层会议,讨论到底该如何处理这类问题——按照知乎的价值观,这种问题早已定论,在知乎上已经无需探讨。

  但经过激烈争论后,周源的做法是——继续让问题存在,但不倾斜流量。

  在他看来,这是用户自由的问题,你不能制止用户提这类问题,但是知乎在这类问题的价值观上必须要有态度。知乎希望通过这种开放讨论的方式,把正向的价值观呈现在用户面前。

  知乎内部并不喜欢“用户下沉”这个说法。

  周源更愿意用“用户拓展”来形容这个过程。他反问,三四线城市难道就没有用知乎的人吗?当然有的。“拓展”的目的在于,满足不同用户的需求场景。 

  在他看来,“用户下沉”比较精英主义,是把自己原有的位置放的比较高的描述,好像天生就带着一部分群体的优越感。他更愿意用认真、专业、友善来形容知乎社区氛围。这是知乎始终努力打造和维护的,“知乎从来不以牺牲内容质量来换取流量”。

  不得不说,“增长”在中国互联网创业环境中是一种政治正确。中国企业存在增长焦虑,资本环境、竞争环境使得中国企业的动作往往考虑短期效应而忽略长期积累。

  但这个过程可能会陷入“增长陷阱”。北京大学汇丰商学院管理学教授张鹏程去年在《警惕“增长陷阱”》一文中就提到了这样一个观点:增长,不等于成长。

  在他看来,一旦企业出现表面上营收和市场份额不断增长,但这种发展不是建立在自身系统的进化之上,就是处于“高增长、低成长”的状态,即所谓的“增长陷阱”。

  知乎是否也面临着“增长陷阱”?我们不得而知,但知乎的确需要警惕这个问题。

  03

  边界与象限

  知乎的增长,不仅仅是用户的增长,也是功能和产品的增长。

  我们随手就可以举出今天知乎和其他产品的重合之处。

  在社交资讯的赛道,知乎和微博、头条有一定的重合。

  在知识付费的赛道,知乎和喜马拉雅、得到有一定的重合。

  在搜索引擎的赛道,知乎和百度搜索引擎也有一定的重合关系。

  在长短视频的赛道,知乎和快手甚至是B站也有功能重合。

  这种重合让人质疑,知乎是不是不够专注了,知乎的边界到底在哪里?

  周源否认了“不专注”的说法,他认为知乎的边界是“让每个人高效获得可信赖的解答”,知乎的核心竞争力,就在于知乎一直专注在做知识问答这件事,知乎的方向从未发生改变,“知乎不会今天 All in 信息流,明天 All in 社交,今天线上,明天线下“。

  不过,如果把知乎的业务范围理解成横向边界,把用户黏性、内容深度、平台氛围、以及社区治理理解成纵向边界,那事情就变得更加清晰了。


  知乎创业八年,前四年其实主要在解决用户黏性、内容深度、平台氛围、以及社区治理这一系列问题,这就像是竹子想要枝繁叶茂,必须扎根够深。

  后四年则主要解决业务横向扩张以及市场竞争的问题。

  对任何互联网创业企业而言,纵向边界的深度,都决定了横向边界的广度,如果纵向边界太浅,必然会导致企业基本盘不够稳定。白杨型企业有时候容易在横向边界的扩张中忽视纵向边界的深耕。

  知乎恰恰是在过去长期重视纵向边界,因此横向边界才真正迎来了今天的爆发。

  从横向边界来说,今天的知乎横跨了社交资讯、知识付费、搜索引擎、长短视频这四个赛道。但不管任何产品扩张,其实都是服务社区这个基本盘。

  如果把知识社区当成一个大屋顶,这个大屋顶之下有社交资讯、知识付费、搜索引擎、长短视频这些“功能组件”,知乎做这些事情的逻辑理解起来就顺利多了。


  坦率地说,每一个赛道知乎都不是最早进入的,甚至在外界来看,知乎是被动卷入的。但对知乎来说,用“赛道”这个词或许并没有那么确切,“功能组件”更能突出知乎知识社区”的主体地位。

  以短视频为例,周源的思考并非仅仅只是“视频是当下资本风口”这么简单粗暴。

  在他看来,只要符合高效、可信赖的方向,不管它是文字、图片,还是音频、视频,都是支持的。短视频,是回答问题的一种形式,“举例来说,背文字菜谱十遍,不如看做菜视频30秒。对某些问题来说,视频的优势显而易见“。

  再看长视频,知乎在平台课程内同样引入了这个功能。长视频内容的制作,制作门槛比较高,对讲课人的要求高,生产周期长,知识讲解更系统深入,制作比较精良。

  如果把知识付费、短视频这些每一个新事物都当成是风口,企业显然容易走偏,在两三年一个风口的节奏下失去自己的主动性,但是把风口当成是“功能组件”,在风口来临时汲取风口中的营养,这才是企业的战略笃定。

  这种做法也是我们前文所说的毛竹型企业能够“守住势能,看准风向,不做行业探路炮灰,在适当的时候释放势能”。

  在这个理念之下,周源对“知识付费”这个风口概念甚至也有所怀疑,他更倾向于用“知识服务”这个词去描述知乎现在干的事情。

  在他眼中,“付费”机制很有意义,但是这个字眼太强调交易的色彩,“好像要把知识绑架起来,逼着别人花钱来解救。知识付费从字面上就容易给人带来焦虑。”

  付费机制,是提升知识服务的一种激励手段,不是最终目的。新产品、新形态不管多么的新颖、前卫,目的都是一样的,就是满足用户的解答需求,服务于知乎“让每个人高效获得可信赖解答”的目标。

  在周源这里,知识付费还是回到了把付费做成“功能组件”的路上。

  知乎不管是和任何赛道产生重合、不管拓展任何新功能,目的都是维护一个核心——知识社区。

  相比于喜马拉雅覆盖用户更广、更下沉,知乎的平台课程的气质和品类也更为聚焦。

  一位内容消费企业战投部研究员白植就透露,喜马拉雅在2018年20-25亿元的付费营收中,有50%和有声小说相关,娱乐情感类占比20%,亲子类占比10%,而知识类占比5%。知乎的内容品类则是聚焦在文学、艺术、科技、财经、职场等领域。

  那么知乎究竟是如何构建纵向边界的?

  我们可以把知乎放在内容分发、内容体系、用户维度、平台维度的四象限体系之内去理解知乎的纵向边界。


  从内容体系看,用户可以在社区中发布想法、问答、文章,而平台发掘优质作者,包装产生电子书、课程等更高阶的内容。

  从内容分发看,平台通过“搜索+信息流”把内容分发给用户,用户根据“赞同、反对、收藏、举报”评价内容,这些行为会通过算法重新在信息流中进行流量分配。

  从用户维度看,用户既是内容生产者,也是内容消费者。作为内容消费者时,用户可以用“投票权”影响内容分发。作为内容生产者时,同样受到其他用户“投票”制衡。

  从平台维度看,知乎是一个相对公平,流量集中程度没那么高的平台。哪怕是第一天开账号的小白,只要在一个问题下写下了优质回答,就可能获得相对较高的流量。

  知乎可以看成是一个议会大厅,议员们需要有序发言、讲事实摆道理才能参与进讨论,获得其他议员的认可。

  知乎这种制衡逻辑也是相对有序社区氛围形成的主要原因。

  2013年,加州大学圣巴巴拉分校的Gang Wang、Konark Gill等作者在第22届国际万维网会议上发表过一篇名为《社会群体的智慧:一个有关Quora的分析》(Wisdom in the Social Crowd: an Analysis of Quora)的文章,这篇文章曾用图表去描绘Quora上的社区交互逻辑。


  知乎的产品架构不管怎么变,至今依旧保留着这种Asker-Question-Answers-Voters的逻辑,形成了非常稳固的根系。

  这些根系正如扎根深入的树木“主根”“侧根”“吸收根”和“根毛”齐备一样,共同组成了知识社区的根基。

  扎实的根基也让社区成为了一个内生型流量的产品。现在的互联网产品有两种,一种是内生流量型产品,比如微信、微博,内生流量产品主要靠用户的惯性和粘性去驱动。一种是外生流量型产品,需要靠强运营、强曝光推动。

  内生流量的纵向边界相对而言更扎实。它让知乎上的讨论变得更充分了,有价值的信息也更容易沉淀下来。这也就是周源一直强调的“社区氛围”和“高效解答”。

  我们甚至可以打这样一个不恰当的比方。

如果说知乎是议会大厅的话,微博则是人民广场,更注重喇叭的传播广度;如果说知乎是议会大厅的话,微博则是人民广场,更注重喇叭的传播广度;
  头条则是棋牌室,用户聚集在自己喜欢的房间里玩;

  百度搜索引擎则是阅览室,用户需要在故纸堆里找到自己想要的东西。

  04

  广告与会员

  任何创业企业终究还是要面临盈利的考验,知乎也不例外。

  知乎的商业化一共有两条腿,一条腿是知识付费+会员收入。另一条腿是商业广告。

  这个格局是在2017年形成的。彼时,知乎陆续成立了商业广告和知识服务两大事业部,形成了广告和知识服务两大收入模式。

  一年之后的2018年,知乎的知识付费业务引入会员制,知乎大学事业部更名为知乎会员事业部,知乎大学成为知乎会员生态支持体系。会员业务因此成为知乎的战略发展目标之一。

  知乎会员事业部更像是“编辑制”,定课题、做内容是这个团队的任务。知乎Live、电子书、私家课等不同业务,分别都有数十人作为“编辑”,配合发掘平台上的优质作者,或在外部引入流量名人。

  知乎的知识付费+会员收入究竟能带来多大的营收规模?

  我们或许可以用两个产品模型去对比,一个是微博的社交媒体模型,一个是喜马拉雅的知识付费模型。

  以微博的社交媒体模型来看,微博在2018年增值服务营收(包括微博会员+微博知识付费类产品营收)为2.193亿美元,也就是15亿人民币。

  以喜马拉雅的知识付费模型来看, 白植认为,喜马拉雅知识付费产品营收在20-25亿人民币之间。

  坦率地说,这个数据都不高。虽然拿爱奇艺、腾讯视频相比并不恰当,但爱奇艺、腾讯视频单季度动辄20-30亿的会员营收,显然微博和喜马拉雅的数据要高得多。 白植因此提到,“投资圈实际上目前对知识付费这个概念并没有那么认可”。

  2018年8月,知乎会员规模达到了600万,会员标价348元。

  2019年一季度,知乎开始和京东、爱奇艺联动销售会员。值得注意的是,爱奇艺去年四季度会员规模为8740万人,今年一季度会员规模达到了9680万。中间足足增长了940万人。腾讯视频两个季度会员规模都维持在8900万。这次联动使得爱奇艺会员规模第一次超过了腾讯视频。

  我们目前无法得知知乎、爱奇艺、京东之间的联动究竟是何种分成条件,会给知乎带来多少营收,但从数据相关性的角度来看,会员联动的确会给知乎带来了可观收入。

  如果再加上付费问答等产品的平台抽成,知乎“会员+课程”营收规模大概率也在20亿以上。

  虽说“会员+课程”是一个“重生意”,它更类似于传统出版行业,但对知乎来说,这是知识社区不可分割的一部分业务,它是知乎的基本盘之一。

  知乎的广告业务同样值得关注。

  知乎的广告事业部日常运转相对独立。

  2018年上半年,商业广告营收额相比去年同期增长340%,不过知乎的广告营收规模究竟能做到多大,目前依旧很难评估。知乎广告形态一共有两种,一种是信息流广告,一种是原生广告。

  信息流广告投放和微博、头条等信息流平台基本一致。知乎原生广告则比较特殊。

  知乎的原生广告形态包括问答、文章、专题、Live、圆桌等,这些广告承担着内容场景下深度解读和传播的任务,其产生的内容更加符合知乎调性。这类广告目前已经成为知乎品牌广告的主要投放形态,为知乎贡献了主要的品牌广告收入。

  在知乎的营销场景下,传统信息流广告和原生广告是相辅相成的关系。信息流广告帮助广告主获取更大的曝光与传播,为原生广告带来更大的入口流量。与传统广告转化效果衡量手段不同,知乎的原生产品,则是更加注重知识的解读、传递。

  杭州一大数据营销公司前高级咨询顾问钟欣在过去长期从事微博、头条、知乎等主流广告平台的投放策略指导工作。

  她透露,客户在知乎上的绝对预算虽然不及微博、头条,但是客户对知乎有所期待,因为知乎往往被年轻高品质消费品牌所青睐,汽车、快消、3C数码、电商、游戏类客户往往倾向于选择在知乎进行广告投放。

  钟欣说,在公司数据库之中,知乎用户集中在25岁-35岁时间,虽然有渐趋老化的倾向,但换一个角度来看,这部分群体消费能力相对较强,这是目前互联网消费的中坚力量。

  一些3C、汽车、电商类客户在常规的信息流广告投放之外,往往会安排一部分知乎原生广告的投放,“这已经成了投放的标配,因为客户希望在知乎认真、专业的讨论氛围下,通过对知识内容的深度解读传播,传递品牌价值。”

  这种原生内容的广告形式,相比于传统硬广,更受到大客户的品牌、市场、公关预算的欢迎——这使得知乎形成了和其他算法广告不同的价值。

  今年1月,英国奥美副主席Rory Sutherland提到了一个观点:

  高效的广告识别潜在客户,而有效的广告可以创造潜在客户。

  按照他的划分方法,大数据效果广告是高效的广告,价值在于让客户转化率得以提升;而传统品牌形象广告是有效的广告,这些广告没办法测量效果,目的在于创造潜在客户。

  这种两分法似乎让著名广告大师约翰·沃纳梅克所虽说的那句“我知道我的广告费有一半浪费了,但遗憾的是,我不知道是哪一半被浪费了”陷入了始终无解的境地。

  去年开始,知乎针对性的推出了知乎原生广告产品特有的效果衡量体系:RTR评估体系(Read-Through-Rate,阅读率),即Reading/Impression X 100%(落地页阅读数/广告页曝光数X100 %)。

这个衡量体系使得广告主可以投放品牌价值广告的同时,也能衡量广告效果。这个衡量体系使得广告主可以投放品牌价值广告的同时,也能衡量广告效果。
  钟欣提到,过去广告主希望在知乎做原生内容创作时,往往需要通过第三方广告公关公司寻找KOL进行执行,但其中数据掺水严重、质量缺乏把控力。

  随着知乎加入转化效果考量标准后,这类“品牌广告”和“效果广告”一样,也逐渐明确了评估体系。有实力的大客户会直接选择和知乎合作。

  05

  毛竹的冲刺期

  从创新工厂的孵化区开始,知乎总是那个班里的“明星学生”。当时,知乎工位区上悬挂着一面海盗旗,引得所有投资人瞩目。

  在768创意产业园,不管从估值还是社会认知来看,知乎依旧园区几个互联网公司中那个“最靓的仔”。

  2018年12月知乎曾进行过一次组织架构调整,调整后知乎组织结构将分为前中后端。

1、前端由社区内容事业部、会员事业部和商业广告事业部组成;1、前端由社区内容事业部、会员事业部和商业广告事业部组成;
  2、中端由社区业务平台(包括产品、研发、工具化以及社区运营和治理),技术中台(包括平台产品线、基础算法团队、移动工程&办公效率团队、技术平台团队、安全反作弊团队、数据应用团队以及项目管理团队)构成;同时,成立产品委员会(负责定义知乎产品的整体架构和功能)和资源规划管理委员会(负责公司整体的资源管理和分配);

  3、后端为战略发展部和能力中心,包括财务、人力行政、法务、投资者关系、市场中心、公共事务部和战略发展部。

  周源除了掌管战略、融资等问题外,还直辖中端的社区业务平台,解决平台治理,讨论有关社区氛围的疑难问题。

  而在5月24日,“知乎实验室”给用户发了这样一条私信:

  知乎邀请你加入超有趣的CHAO社区。这是一个“潮流男生种草社区”。这里有男生们最爱的潮流穿搭、火爆球鞋、玩乐兴趣和黑科技产品 ……

  知乎对此处理很低调,这个团队人数不多且神秘。

  不过,显而易见,这是个“直男版小红书”。

  知乎似乎往电商社区的方向走了一大步——事实上,那位内容消费企业战投部研究员白植提到,业内有知乎要电商变现的传闻。

  他提到,知识付费这条路上不好走,这件事天花板有限。

  今日资本创始人徐新领投知乎D轮融资时,就曾经为知乎讲过电商的故事。

  当时徐新提到,交易相关大平台已经几乎垄断。如果做电商,就要问自己两个问题:

  你比京东好在哪里?你比淘宝好在哪里?而内容的春天才刚刚开始。以前大家买东西图的就是便宜,便宜就是流量入口。现在流量入口是内容,不管是买东西还是生活中做各种决策,大家都要看内容。

  知乎似乎又要开拓新的边界——这和过去的路径完全不同。

  不过,换个角度思考,如果没有外界竞争也没有用户需求,知乎或许永远都会沿着Quora的道路行走,但知乎过去八年的后半段都处在互联网风口的剧变期,尤其是信息流、短视频等迅猛的市场变化,知乎必须随时应对。

  在“知识”这个目标的路上,它需要随时吸纳不同的技术、产品,去充实主业的方向。这些任务如同游戏“副本”,是完成主线业务之外不得不去做的事情。

  这个过程也正如周源曾在知乎一道题目中所写的:人是多目标的。笼统的说,是保持头脑极度开放,stay foolish。

  这可能也是中国互联创业企业身处德鲁克所说的“高度的动荡紊态”的必然结果——中国互联网创业公司奇特的路径成长,也因此散发出了魅力。

  虽然目前依旧没有上市计划,但作为一家已经行至E轮融资的企业,知乎其实已经迎来了成熟期。

  接下来的一年里 ,周源规划了三个目标:

  一是深耕社区,帮助每个人高效获得可信赖的解答;

  二是打造广告+会员双重引擎,保持收入高速增长;

  三是提升公司经营效率。

  毛竹已经迎来了冲刺阶段。

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